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on soulève déjà beaucoup de questions ici, et de plus décisives devront encore être formulées... pour autant que l'on passe à l'action
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 Sujet du message: 2. L'Entrevue Relationnelle [premier jet]
Nouveau messagePosté: Dim 25 Oct 2009 02:49 
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« […] La valeur d’une société est la valeur qu’elle place dans les rapports humains. […] » Merleau-Ponty



La chose la plus radicale que nous enseignons


[…] Les entrevues relationnelles sont le ciment qui tient ensemble divers collectifs et leur permet d’embrasser la tension qu’il y a à vivre entre les deux mondes [le monde comme il est et le monde comme il pourrait être].

[…] A proprement parler, ce n’est pas une science, ni une technique, mais une forme d’art. C’est un esprit méthodique cherchant l’esprit d’une autre personne pour prendre contact, se confronter et échanger talent et énergie. (p.44)

[…] Une bonne entrevue relationnelle vous réveille.

L’IAF moderne définit l’entrevue relationnelle comme une brève rencontre en tête à tête – un pour un – afin d’envisager le développement d’une relation publique. Vous cherchez du talent, de l’énergie, de la perspicacité et des contacts ; où ces choses sont présentes, vous avez trouvé du pouvoir pour renforcer votre collectif. Sans des centaines et des milliers de telles rencontres, les gens ne peuvent pas nouer des relations publiques durables fondées dans une connaissance sociale solide ou construire des organisations citoyennes durables. Les autres aspects de l’organisation, comme les caucus, les congrès et les manifestations, ont seulement des effets durables s’ils émergent et prennent leur autorité de ce qui se produit durant les entrevues relationnelles.

James Madison a dit « Les grandes choses ne peuvent être accomplies que dans un cercle étroit ». L'entrevue relationnelle de l'IAF a lieu dans un cercle étroit - une personne face à une autre - mais elle est chargée d'intention. C'est une petite scène qui se prête aux actes de mémoire, d'imagination et de réflexion. Elle constitue une conversation publique à une échelle qui donne de l'espace pour que les pensées, les intérêts, les possibilités et le talent se mélangent. C'est là qu'une nouveauté publique commence.

Une entrevue relationnelle sérieuse fait remonter des histoires qui révèlent les engagements les plus profonds des gens et les expériences qui leurs ont donné naissance. En fait, la chose la plus importante qui se produit dans les bonnes entrevues relationnelles, c'est le récit d'histoires qui donnent un aperçu des passions qui poussent les gens à agir. Dans une entrevue relationnelle avec une leader afro américaine, un organisateur lui demandait pourquoi elle semblait tellement vouloir prendre des risques, pourquoi elle voulait se lever et attaquer quand les autres restaient en arrière. Elle est, par nature, une femme timide, mal à l'aise dans l'arène publique, plus heureuse dans sa maison et parmi les membres de sa famille. En réponse à cette question simple, mais précise, elle raconta l'histoire suivante. (p. 45)


[Alors qu'elle était une petite fille, elle commença à aller à l'église avec sa soeur. Mais elle refusa de s'asseoir dans les bancs du fond comme les noirs devaient le faire à l'époque. Trois dimanches de suite on les déplaça donc de force, mais ensuite on les laissa s'installer où elles voulaient]

Après des dizaines et des centaines d'entrevues relationnelles, les leaders et les organisateurs expérimentés de l'IAF ont en mémoire une série de précieuses histoires comme celle-ci, des histoires qui nous soutiennent durant un travail difficile et souvent ingrat. (p.46)



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 Sujet du message: 2.2 L'Entrevue Relationnelle
Nouveau messagePosté: Mar 27 Oct 2009 11:18 
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Jeter les bases d'une organisation oecuménique de citoyens


Dans le processus de construction d'une organisation oecuménique de citoyens, des milliers de rencontres en face à face auront lieu. (p. 47)


[l'auteur raconte une série d'entrevues avec un prêtre qu'il connait depuis 40 ans, auquel il doit finir par déclarer que c'est lui le problème. Quand il lui demande de lui indiquer une douzaine de jeunes pasteurs dynamiques dans la ville et les banlieues, l'autre s'étonne qu'il cherche aussi des contacts dans les banlieues]

En donnant naissance à l'organisation United Power à Chicago entre 1995 et 1997, les organisateurs et les dirigeants initiaux ont mené de 9 000 à 9 500 entrevues relationnelles sur deux ans ; à peu près 25 % étaient sans intérêts. Dans la masse, toute bonne entrevue impliquait de l'entregent [relational power], de l'intentionnalité et de la reconnaissance mutuelle. Tenir, chaque semaine, un certain nombre d'entrevues relationnelles est le principal travail que les dirigeants doivent faire pour soutenir et développer leurs organisations. La rencontre relationnelle est la source radicale de toute solidarité fructueuse dans une société démocratique.

L'entrevue relationnelle est une opportunité de 30 à 35 minutes pour mettre à part les pressions quotidiennes de la famille, du travail et des échéances, pour se concentrer délibérément sur une autre personne et rechercher ses talent, intérêt, énergie et vision. Ne transgressez pas ce cadre horaire. Les gens font cela tout le temps parce qu'ils veulent discuter ou bavarder. Il y a des étagères pleines de livres qui expliquent comment encourager les gens à parler. Peu importe que cela soit intéressant, ne violez pas la règle des 30 minutes. Dans une entrevue relationnelle, vous passez les gens au crible, vous excitez leur curiosité et vous recherchez du talent, pas des amis ou du « dialogue ». La discipline horaire vous aidera à rester concentré sur les affaires publiques. Si les 30 premières minutes se passent bien, ne continuez pas - programmez une autre rencontre. Entre-temps, examinez les gens vers qui ils vous ont dirigé. S'ils sont sans intérêt, n'y retournez pas. L'entrevue relationnelle est une forme d'art qui vous oblige à travailler dans un cadre temporel. Quelque chose dans la nature de ces rencontres requière une discipline du temps. Ce sont des moments intenses qui ne peuvent être prolongés.

Voici, pour vous, un exemple de connaissance sociale sur le temps et le pouvoir. Dans les entrevues relationnelles avec les gens de grande influence, on s'attardera sur vous les 20 ou 25 premières minutes. Les gens ordinaires vous laisseront maintenir l'attention sur eux durant 20 ou 25 minutes, alors ils voudront avoir une idée de ce qui vous motive et de ce que vous attendez d'eux. Si vous ne me croyez pas, essayez. C'est ainsi que vous obtiendrez de la connaissance sociale. (p. 48)

Demander une entrevue relationnelle implique que le point de vue de l'autre personne vaut quelque chose, qu'écouter les histoires et les intuitions, les souvenirs et les combats d'autrui est plus important que racoler son nom pour une pétition ou que l'amener à aller voter. Au contraire des stratégies impersonnelles, soigneusement contrôlées et préstructurées, comme les sondages d'opinion et les groupes de discussion, l'entrevue relationnelle est une prise de risque réciproque. L'entrevue relationnelle est une route à deux voies. La personne qui sollicite une telle rencontre n'est pas une éponge, absorbant les informations relatives à la vie de l'autre personne. Il ou elle doit être préparé à être vulnérable à propos de ses propres colères, valeurs, frustrations et préoccupations sociales, parce que dans les entrevues relationnelles, les gens renverseront les rôles avec leurs propres questions :

- qui êtes-vous ?
- qu'est-ce que vous voulez ?
- pourquoi est-ce que vous faites ce que vous faites ?
- qui vous paie ?
- est-ce que vous visez une place ?

De leur bon droit, les leaders véritables voudront savoir ce qui vous motive. Ils vont vous tester, vous sonder et vous bousculer. Vous devez pouvoir faire la même chose en retour, avoir le caractère, la clarté et la souplesse pour répondre aux initiatives de quelqu'un d'autre. C'est pourquoi nous devons voir l'entrevue relationnelle, non comme une structure rigide, mais comme une forme plastique qui peut être tordue, modelée et modifiée spontanément en réponse à des demandes et à des possibilités imprévues. Il n'y a pas deux entrevues relationnelles qui soient semblables.
Tandis que la culture dominante nous dit que les téléphones portables, les beepers, les fax, les emails et les chats sur Internet ont rendu la communication face à face obsolète, les organisateurs et les leaders qui fournissent régulièrement l'intense travail de l'entrevue relationnelle comprennent que cette discipline de conversation touche nos profondeurs d'une façon unique et irremplaçable, même si l'on ne reverra plus jamais l'autre personne. Dans les entrevues relationnelles, la question « pourquoi » si souvent évitée par les gens a un espace dans lequel émerger.

- Pourquoi est-ce que les choses sont ainsi ?
- Pourquoi est-ce que je fais ce que je fais ?
- Pourquoi est-ce que je ne passe pas plus de temps à ce que je dis être le plus important pour moi ?

Avoir ces dialogues existentiels, avec discipline, n'est pas une perte de temps ; c'est une des manières les plus élevées et précieuses d'utiliser notre temps. Il n'y a pas de substitut électronique. Il n'y a pas d'espoir de communauté sans entrevue relationnelle. (p.49)



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 Sujet du message: 2.3 L'Entrevue Relationnelle
Nouveau messagePosté: Mer 28 Oct 2009 06:55 
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L'art de l'entrevue relationnelle


Une entrevue relationnelle ne consiste pas à convaincre ou à harceler autour d'un enjeu ou d'une adhésion à une organisation. Nous devons écouter plutôt que parler, et poser des questions basées sur ce que nous entendons. Qu'est-ce que l'autre personne pense et ressent ? Qu'est-ce qui les motive ? Quelle est leur priorité numéro un ? Vos outils de base pour la rencontre sont vos yeux, vos oreilles, votre nez, votre instinct et votre intuition.
Des questions courtes sont la solution.

- Pourquoi dites-vous cela?
- Comment ça ?
- Qu'est ce que cela signifie pour vous ?
- Comment ces questions sont venues ?

Vous devez être près à interrompre avec des questions brèves et directes comme celles-ci, mais pas pour faire vos propres discours. Une fois que vous avez lancé un coup de sonde, taisez-vous et écoutez, et restez en alerte pour la question suivante. Le talent de l'entrevue relationnelle a quelque chose à voir avec ce mouvement de va et vient.

Dans les entrevues relationnelles, nous recherchons des intérêts, des talents et des contacts à travers le spectre des races, des classes, des religions et des politiques. Ceux qui les initient se préoccupent particulièrement des gens du « milieu modéré » du spectre politique, qui doivent être trouvés en grand nombre pour former le noyau d'une organisation oecuménique efficace. L'entrevue relationnelle est le point d'accès à la vie publique. Elle n'a jamais lieu simplement « pour faire connaissance » d'une autre personne. Les rencontres en tête à tête qui conduisent au développement d'une relation publique continue forment le noyau de l'action collective pour le bien commun.

L'entrevue relationnelle ne consiste pas en bavardage, comme lors des habituels échanges informels autour d'un café ou d'un verre. Dans les rencontres ordinaires, nous prenons les gens comme ils se présentent. Nous n'insistons pas. Nous ne creusons pas. Nous ne demandons pas pourquoi ou d'où vient telle opinion. Nous ne sondons pas telle idée. Nous ne soulevons pas de possibilités. Nous ne posons pas de questions qui demandent de l'imagination : « Bien, et si vous l'envisagiez de cette façon ? » « Comment vos parents auraient réagi ? » « Comment vous sentiriez-vous si vous étiez l'autre personne ? » Dans les conversations ordinaires, de tous les jours, nous ne montrons pas une curiosité ou un intérêt profonds, et nous ne nous attendons pas à ce que l'on montre de la curiosité ou de l'intérêt à notre égard. Ceux qui deviennent compétents pour mener des entrevues relationnelles publiques apprennent qu'ils doivent "y être" pendant qu'ils les font : intentionnels, concentrés et préparés à bousculer et à être bousculé en retour.

L'entrevue relationnelle n'est pas du voyeurisme. Ce n'est pas l'occasion de fouiner dans la vie privée d'une autre personne. La différence entre fouiner et sonder est importante. Quand les gens fouinent, ils montrent une curiosité excessive ; ils essaient de forcer l'autre personne à s'ouvrir. (p. 50) La curiosité devient une fin en elle-même, aléatoire. Un sondage est plus ciblé. C'est une tentative de trouver le centre de l'autre.

Dans une entrevue relationnelle, sonder révèle les soubassements de l'action ou de l'inaction de quelqu'un. Si un résident d'un quartier est mécontent des constructions abandonnées dans le secteur et qu'il a tenté de mobiliser les autres mais qu'il s'est arrêté net dans l'action, il est important de savoir pourquoi. Les raisons personnelles qui motivent l'action sont révélées par des histoires : un grand-père qui a immigré durant la Dépression pour fonder une famille en Amérique ; une mère qui a servi de modèle de courage et de volonté durant la détresse et la privation des temps de guerre ; un frère qui a mal tourné qui exerce une attraction négative à laquelle la personne résiste. Les histoires comme celles-ci ne restent pas à la surface pour être découvertes durant les bavardages habituels. Seuls les rencontres intentionnelles et concertées vont les porter à la lumière.

L'approche de l'entrevue relationnelle est sélective. A moins que je me fasse avoir, je n'ai d'entrevue relationnelle qu'avec des leaders. Et je remonte la chaîne alimentaire vers plus de pouvoir. Vous ne pouvez pas approcher le pouvoir sans accréditation.


[l'auteur rapporte une rencontre avec Desmond Tutu alors qu'il vient d'être élu archevêque, en 1986. Ce dernier est fâché que Peter Botha refuse de le rencontrer. Chambers lui fait alors remarquer qu'à la place de Botha il ferait de même, parce qu'en le reconnaissant il devrait reconnaître tous les autres noirs, ce que l'apartheid ne saurait permettre. En fait, précise-t-il, il aurait dû y avoir 10 000 noirs à l'extérieur de la cathédrale pendant la cérémonie, pour s'adresser politiquement à eux ensuite. Alors, Botha lui aurait peut-être accordé un entretien : les noirs présents dans la cathédrale ne faisant pas le poids]

L'archevêque Tutu et moi nous sommes quittés en bons termes, mais cette entrevue relationnelle fût une confrontation. Je l'avais remis en question sur le pouvoir, le courage et son incompréhension des intérêts de l'opposition.

Pourquoi avoir des entrevues relationnelles seulement avec des leaders ? D'abord, un leader est quelqu'un avec des relations qui peut rassembler ses partisans et ses partisanes. L'essentiel de l'entrevue relationnelle dans l'organisation oecuménique est de trouver des leaders et de les mettre en relation, pas de dupliquer des relations préexistantes ou de remplacer les leaders. En second lieu, les simples partisans auront tendances à déverser leurs problèmes sur vous, ce qui est usant. Les partisans intéressés seront invités aux assemblées et aux actions, (p. 51) et avec le temps l'opportunité leur sera donnée de devenir des leaders, mais vous ne pouvez pas construire une organisation d'organisations autour de simples partisans. Dans l'immobilier, le mantra est « acquisition, acquisition, acquisition ». Avec l'entrevue relationnelle, c'est « sélection, sélection, sélection ». Si vous êtes coincé avec un partisan, il y a un moyen facile de s'en sortir. Dites juste : « présentez-moi à votre leader ».

L'entrevue relationnelle n'est pas une recherche de ceux qui partagent nos croyances, classe, politique et autres opinions. Les idéologues de droite ou de gauche tendent à rechercher uniformité et certitude. La désaffection des politiques électorales par le vaste milieu modéré de la société américaine est pour une grande part une réaction à l'isolement et à l'étroitesse croissantes des progressistes excentriques et des conservateurs de droite. Ces deux groupes finissent par prêcher pour leur seule chapelle idéologique, utilisant leur propre langage, leur propre théologie bricolée et leur seul et unique agenda. Ceux deux extrêmes disent : « Si vous voulez vous joindre à nous, vous devez être comme nous - suivez la ligne du parti ». Aucun extrême n'envoie le message que son programme a quelque fluidité, que sa tonalité ou sa stratégie peut être altérée, que l'on attend des nouveaux venus qu'ils apportent quelque chose au programme du groupe. Aucun groupe n'organise vraiment, dans le sens où ce terme est utilisé dans ces pages. Ils font plutôt pression sur les gens au moyen de mailing, de campagnes de publicité télévisées, de controverses éditoriales [op-ed], de groupes de discussion ciblés [focus group], d'études de marché, avec un oeil toujours plus attentif sur les sondages d'opinion publique. Mais les sondages ne peuvent pas mesurer l'intensité et la passion des gens pour le changement, pas plus qu'ils peuvent les amener à de véritables relations.

Finalement, l'entrevue relationnelle n'est pas une technique ou un raccourci électronique, mais une forme d'art. Les entrevues relationnelles ne sont pas des enquêtes sociologiques pour réunir des données, ou un groupe de discussion ciblée de plus pour disséquer le public. En nette opposition avec le but de sondages d'opinion isolés et arbitraires, l'entrevue relationnelle nous permet de découvrir quelque chose du tout ou de l'esprit des autres.

- Qui sont-ils ?
- Qui sont leurs héros et leurs héroïnes ?
- Qui n'apprécient-ils pas ?
- De quoi rêvent-ils pour leur famille, leur congrégation ou leur quartier ?
- Qu'est-ce qu'ils appelleraient une vie bien vécue ?
- Peuvent-ils mobiliser leur institution ?
- Sont-ils ouverts à la vie et à l'organisation publiques ?
- Ont-ils le goût de l'action ?

Comme l'art, l'entrevue relationnelle a une certaine forme et requière certaines compétences. Mais les entrevues relationnelles doivent être utilisées avec souplesse et créativité par ceux qui initient les rencontres, plutôt qu'en suivant une méthode apprise par coeur de manière formalisée. (p.52) Ceux qui deviennent habilles dans l'art de l'entrevue relationnelle ont appris à utiliser tout leur être - le corps et l'esprit, la séduction, la compassion, l'astuce, l'humour et la colère - au cours de ces rencontres intenses et ciblées.

Pour résumer ces points, l'entrevue relationnelle :

- a lieu dans le but de développer une relation publique
- se concentre sur l'esprit et les valeurs de l'autre
- requière une mise au point intentionnelle qui va au-delà de la conversation ordinaire
- nécessite de sonder et de bousculer l'autre en profondeur
- demande une dose de vulnérabilité des deux côtés
- se pratique sélectivement, seulement avec des leaders
- jette un pont au-delà des barrières de race, de religion, de classe, de genre et de politique
- est une forme d'art qui requière un développement patient et l'usage de compétences particulières

Quand une bonne entrevue relationnelle a lieu, deux personnes entre en contact d'une manière qui transcende la discussion quotidienne ordinaire. Tous deux ont l'opportunité de s'arrêter et de réfléchir sur leur expérience personnelle concernant la tension entre le monde tel qu'il est et le monde tel qu'il devrait être. Et à cet instant, une nouvelle relation publique a pu naître, à travers laquelle tous deux augmenteront leur capacité d'être plus vrai par rapport au meilleur d'eux-mêmes, pour vivre plus efficacement et créativement entre les deux mondes. La plupart des tactiques pour l'action que j'ai élaborées durant les cinquante dernières années viennent pour une part de quelque chose que quelqu'un à dit durant une entrevue relationnelle.




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 Sujet du message: 2.4 L'Entrevue Relationnelle
Nouveau messagePosté: Dim 8 Nov 2009 04:11 
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Après la rencontre


A la fin de l'entrevue individuelle, le leader ou l'organisateur se pose quelques questions importantes.

- Est-ce que cette personne est animée de quelque passion a propos de l'état de notre monde tel qu'il est ou devrait être ?
- A-t-il ou a-t-elle quelque colère, peine, souvenir et vision concernant l'état de notre vie publique ?
- Qu'en est-il de son sens de l'humour ?
- Y a-t-il une saine tension entre ses valeurs et la réalité ?
- La personne m'a-t-elle demandé quoi que ce soit ou a-t-elle montré quelque curiosité à mon égard ? Etait-elle bien consciente de mes raisons pour demander à la rencontrer ? Etait-elle sceptique ?
- Des problèmes personnels d'ordre familial ou professionnel pourraient-ils la dissuader de participer et de contribuer à un collectif ? (p. 53)
- Qu'est-ce qu'elle pourrait apporter à la construction d'une organisation d'organisations ?
- Quelles sont les contacts de cette personne ?
- Cette personne est-elle intégrée - en mesure de traverser les barrières raciales, religieuses et de classe ?
- Etait-ce le début de quelque confiance ou lien entre nous ?
- Est-ce quelqu'un que je dois recontacter le mois prochain ou que je dois oublier ?
- Comment dois-je donner suite ?

Développer l'habitude de pendre un peu de temps pour réfléchir attentivement sur de telles questions et noter quelques mots clés dans un carnet ou sur des fiches afin de les reprendre avant la prochaine rencontre est crucial pour tirer le maximum de bénéfice du temps et de l'énergie utilisés à programmer et mener des entrevues relationnelles. Sinon, après 50 entrevues relationnelles, vous aurez oublié ce qui s'est passé pendant la seizième.



Un défi pour vous


L'entrevue relationnelle est une approche sophistiquée pour une organisation efficace dans tous les secteurs de l'existence. C'est simple, mais ce n'est pas facile. C'est une petite scène sur laquelle les deux mondes - le présent et le potentiel - montent ensemble durant un moment. Si la tension entre les deux mondes telle que je l'ai décrite dans le chapitre précédent, comme la possibilité d'entrevues relationnelles dans celui-ci, ce sont emparées de votre imagination, la prochaine étape est de développer votre expérience de base du savoir social de l'entrevue relationnelle. Pour cela, vous devez agir. Demandez une entrevue avec quelqu'un en dehors de votre cercle familial ou amical. Donnez-vous une accréditation. Passez un coup de téléphone pour obtenir un rendez-vous à la convenance de l'autre personne. Prenez trente minutes pour rechercher les intérêts et les valeurs de cette personne en tant qu'ils se rapportent à la plus large communauté que vous partagez tous les deux. Soyez préparé à être ouvert quant à vos propres préoccupations et priorités. Quand la rencontre est terminée, utilisez les questions ci-dessus pour réfléchir à ce qui c'est passé. Imaginez la personne que vous avez rencontrée dans un collectif avec d'autres agissant en vue d'un changement sur une question qui touche à ses propres intérêts.

Après une trentaine de ces entrevues, vous commencerez de saisir l'idée. Pourquoi ne pas essayer ? Quelle est la pire chose qui peut arriver ? Qu'ils vous envoient balader ! Ayez une vie publique. Prenez le risque. Vous pourriez apprécier. (p. 54)


fin du chapitre 2


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